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界面新闻编辑 | 牙韩翔
编者按：截至2024年，中国有多少企业正在“出海”，没有一个准确的数字，有的统计认为是50万家，而有的报告则表示有70万家，围绕“出海”做服务的公司则更多。一批中国企业为了寻找结构性机会、谋求更广阔的增长空间，毅然登上了“出海”的商贸船。客观上这也是中国产业发展的必然结果，任何地缘政治带来的纷争都无法阻挡这一进程。如果把中国企业的全球化看作一株植物，那么这株植物正日渐根深叶茂，从把商品卖到海外，到在当地扎根投资建厂，建立起真正的全球品牌来。这背后是一个个出海人的筚路蓝缕，踩过无数坑，付出了夜以继日的艰辛，踏出了一条条今天可以称之为“路”的路。
海底捞的海外业务又重新赚钱了。
两年前，特海国际“单飞”在港股上市，并于2024年5月在美股双重上市。财报数据显示，2019年-2022年，特海国际都处于亏损状态。到了2023年，它实现净利润2530万美元。但到了2024年上半年又转为净亏损460万美元。
不过到了2024年第三季度业绩，特海国际收入归母净利润为3772.4万美元，再度实现扭亏为盈。同时，海底捞的海外门店客流总量突破740万人次，较去年同期增长4.2%，同店销售增长率为5.6%
在这过程中，特海国际海组建了一支涵盖运营、产品开发和品牌营销的团队，来推动海外市场的发展。其中，汪万明则负责海外品牌增长，并全面参与了战略的推进。
以下是汪万明对界面新闻的自述：
自2012年在新加坡克拉码头开出第一家门店起，截至2024年9月30日，海底捞已经在四大洲13个国家开出121家自营海底捞餐厅。
但海外市场对于海底捞来说也是挑战。2024年初，特海国际紧跟中国海底捞的脚步，推出了“红石榴计划”，想要推动孵化新餐饮业态和推动餐饮服务创新，比如在海外推出快餐和清真火锅等等。为了达成这样的目标，也需要加强专业人才来管理实施，我则负责海外品牌增长，并全面参与了战略的推进。
这份工作对我而言的一个挑战在于，海底捞在中国以标准化热情服务著称，但到了海外，首先要学会的是因地制宜。
我发现，一些在中国市场行之有效的方式，在海外市场还是奏效的。
“和所有的烦恼说拜拜，对所有的快乐说嗨嗨！”最近在社交网络上，有一段留学生在伦敦海底捞过生日的视频迅速走红。一位金发碧眼的外国服务员，在海底捞用不标准中文大唱生日歌——这给海底捞带来了“泼天流量”。
我们在印尼的员工 Indra Kriswana Putra，也因川剧变脸表演成为“网红”。他并非专业演员，却通过自学掌握了这项中国传统技艺。而随后他调岗至美国海底捞工作，因为在餐厅里表演变脸，也吸引来了很多媒体的社交媒体意见领袖的关注。
海底捞在中国“捞人”的思路在海外市场也能用。今年3月，新加坡的海底捞门店接住了一波“泼天流量”，新加坡是风靡全球的泰勒斯威夫特演唱会的东南亚唯一一站，当地海底捞门店特意在演唱会期间推出相关周边吸引粉丝打卡。
但在运营的细节上，还是有许多不同。我在观察不同市场时发现，在日本、欧美国家，消费者更加重视隐私，于是在服务过程中，我们会要求服务员减少了流程化的互动，让消费者更专注地用餐。
但在美国情况又不一样。由于“小费文化”已经深入人心，尤其是餐饮行业，小费金额通常占消费额的15%-25%，所以这一文化使得海底捞的服务员在用餐体验中扮演更为重要的角色。因此，我们则需要更加细腻洞察消费者需求。所以你会看到，美国海底捞的服务与中国有所不同，我们没有提供美甲、擦鞋等服务，但美国消费者对于庆祝生日尤为重视，每次我们一起唱生日歌的时候，现场氛围都很嗨。
在这些主流文化中，我们还需要挖掘顾客更细分的喜好。
例如我察觉到年轻消费群体对‘可爱经济’风潮的热情，比如毛绒玩具及个性化消费需求在增长。于是我带领团队在部分国家尝试推出学生套餐，还搭配萌趣的毛绒玩偶周边，效果超出了早期的预想。
此外，在日本商业社会，我还发现商家都很擅长季节营销，例如樱花季会推出各种期间限定的餐品，所以我们也在樱花季节推出了“樱花水晶冻”及“粉红泡泡”饮品，不少日本消费者看到后都说让他们感到惊喜。
当然，我所面临的更大挑战是如何在海外市场符合当地的法律法规，并且确保食品安全，这是绝对不能踩雷的地方。例如在是新加坡，血制品是被禁止销售的，所以我们许多新加坡的顾客为了吃鸭血，不得不来到距离新加坡最近的马来西亚柔佛新山的海底捞门店。
全球范围内的食品安全标准和工作场所卫生标准存在显著差异，所以我们每开拓一个新兴海外市场，必须要充分了解当地不同机构对食品安全、工作场所卫生和储存方式的规范要求。
例如在美国，食品药品监督管理局（FDA）要求餐饮企业提供详细的食品标签声明。这些信息包括了生产商、包装商或经销商的名称和地址，还有配料清单、营养成分标签，以及任何要求的过敏原标签。在仓储方面，我们也根据当地标准调整，将食品和器具存放在离地至少6英寸（15厘米）的高度，并且员工在上岗前会对他们进行系统且细致培训和准备工作。
为了更高效且细致地管理，我们内部建立了一个食品数据库，提供产品成分清单，明确要求分类标注潜在过敏原，如花生、坚果、海鲜等。在店内，我们也会通过电子菜单（iPad）为加工菜品提供详细信息，提醒食客做出安全的选择。
从这些细节也反映出，无论规划怎样的产品和服务创新，最终的执行者是员工，而如何激发一线工作人员的热情和主观能动性，也我们考验管理的智慧。
为此，我们从一开始就制定了海外本土化的目标，包括建立了对应的考核评价体系、聘请本地员工数量等等。目前海底捞的海外门店管理层中已经有四分之一实现了本土化管理。其中，在新加坡、马来西亚、越南、韩国和美国，都已经培养了出当地的土生土长的店经理。
比如我们的马来西亚门店，有些店经理掌握了中文、英文、广东话、福建话、马来语等多种语言，对于开展在地化服务业是非常适合的。又比如伦敦门店，当地员工虽然多为欧洲人，但他们在为顾客庆生时展现的热情和投入，与中国本土店面如出一辙。
这其中也借鉴了在中国市场的战略调整。
与当年海底捞在中国进行改革时先暂缓开新店并关闭业绩差门店的思路类似，我们在海外开店的速度也保持了谨慎。例如2024年第三季度无新店开业，另暂时关闭了位于东南亚的一家餐厅，计划在不久的将来将其作为第二品牌餐厅重新营业。
今年，我们在加拿大蒙特利尔新增了一家门店，这是我们进入首个法语区域的重要一步。至此，目前加拿大的门店总数达到7家，而美国的门店则有13家，我们在北美的潜力仍然巨大。
但调整还将持续，我们的管理层在财报会上也提到，目前还是将资源集中在门店提升上。关于2025年开店的规划，已经储备了10多个项目，正在推进装修。还有一些现有市场的下沉加密项目，在推进选址和签约进程。我们不想设定具体开店数量目标，避免签约走偏。
在不断探索之中，海底捞在出海已经有10余年。
我最大的感触是，自己和这个品牌也见证了中式餐饮在国际市场上被认可的过程。我们从最初的“移民餐饮”逐渐转变为“品牌餐饮”。一个非常明显的变化是，如今中式餐饮不再局限于特定族裔，而是逐渐成为全球消费者的选择。
